曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的较大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而很容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。

    问题的定义：现实与目标之间的差距才是问题，如果目标都可以实现，那你就没问题。企业家把目标提高，就存在问题了。你选择了什么目标，就选择了发现问题的角度，等于选择了什么样问题，比如选择盈利目标有三个：利润(赚了多少)，投资回报率(多少投入)，现金流(赚的是现金还是帐面指标)，这些盈利目标，都等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题.

    目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。从这种逻辑来看，提高结果等于流程的优化，而流程的优化取决于战略目标，战略目标是什么?我们的目标不是盈利，因为所有的盈利对应的是客户价值的增量，正确的提问是：多采购我们的产品，提高支付价格，不与竞争对手合作，客户对我们有什么新要求?而这个新要求就是我们的目标，约束我们实现目标的阻碍因素是什么。

    一般的成本会计认为，产品成本=变动成本+固定分摊，而变动成本与分摊是与规模对应的，所以，这种观点认为，企业要赢利，就大量生产吧。但生产就会产生库存，库存是万罪之源，库存是杀手，所以，我们要的并不是大量生产的规模利润，我们要的是赢利的生产。

    这就是TOC管理会计的理论，真正实现现金销售的产出才是真正的有效产出，也就是说，有效产出=销售收入-变动成本。利润(NP)=有效产出-运营费用(OE)=SR(销售收入)-VC-OE。所谓运营费用(OE)，就是为赚钱而花的钱，有了这样一种新的管理视角，然后我们来看一下如何提高利润?提高利润的很重要的前提是有效产出，而提高有效产出的前提在于从客户出发，比如说，好卖的产品没有货，比如客户要的货不及时，这都会影响销售。在我国，大量制造性企业的问题是不能够及时交货，如果我们的制造业能够保证准时交货，那么，销售额会大大增加。

    有效产出是一个什么游戏，有效产出是一个“拉动式”游戏，意思就是说，通过客户价值来决定竞争力的因素。因为销售额等于客户明确认知的价值+客户没有明确认知的价值，所以，把企业创造价值的过程做透明，让客户清楚知道他付的价格中，那一些是你创造的价值，这样一来，客户就愿意与你形成战略伙伴而不是购买了。